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サービス・リレーション
いますぐ、みんなで、JA改革 ー 組合員・お客様との「関係」づくり

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サービス・リレーション

著者: 伊藤 喜代次
定価: 本体1,200円+税
発行: 2010年7月
A5判・136頁 在庫なし

サービス事業を創造し、展開していかなければ、次代の人々から「必要とされる協同組合」にはなれないという考えのもとに、JAの役職員が組合員の期待に応えるための仕組み作りとノウハウを、平易に説く。

著者紹介

伊藤 喜代次(いとう きよじ)
1951年長野県生まれ。経営雑誌編集長などを経て、複数のシンクタンク研究員ののち、JA、金融機関、サービス企業、地方自治体等の事業・経営コンサルティング、社員・職員の教育・能力開発研修等を行う株式会社A・ライフ・デザインを設立、代表取締役。コンサルティングでは、コミュニティとともに生きる企業・組織のマーケティングおよび経営戦略を、強みと可能性を最優先に、人材開発と一体に取り組むプラン、プログラムづくりを中心に行うポジティブ・コンサルティングが特徴。とくにJAは非営利組織としての可能性を信じ、広域JAを中心に90に及ぶ調査・コンサルティング、長期研修などを行う。モットーは、「いつも笑顔でポジ思考」。
主な著書:『異常が正常〜長崎県民信用組合〜』(ビーケイシー・共著)、『早わかり農業法人のすべて』(家の光協会・共著)、『ライフデザイン・ノート』(家の光協会)、『実践JA改革(シリーズ3巻)』(日本農業新聞)などがある。

主な内容

はじめに

序  章 ポシビリティ——JAの可能性

いま、急増する非営利組織・NPO法人
JAは共助・互助を支援する「ソーシャル・エンタープライズ」
ドラッカーに学ぶ「非営利組織の経営」
いまこそ「サービス力」を高めて、組織をイノベーションしよう

第一章 サービス・ビジネス——JA事業は、すべて「サービス事業」である

①サービスとは何か
サービスは、「神への献身と隣人への愛」
サービスとは、目に見えない創造的な「もの」や「こと」
「メイ・アイ・ヘルプ・ユー」の精神が、真のサービス
6つのミックス・サービスを提供しよう

②JAにとってのサービス
「組合員への奉仕」から「組合員へのサービス」へ
「すべては組合員のために!」が合言葉
組合員は、特別なお客さま”プラチナカード”ホルダー!?
サービスを伝説化するために

③サービスと「組合員起点」
「二割の組合員が八割の事業量」をシェアする現実
「ニーズ」と「ウォンツ」の違いを理解しよう
組合員との関係を「生涯取引」に
組合員との関係づくりのアプローチ法
利便性と優位性で差をつけよう

④すべては「組合員価値の創造」
加速する「サービス化」と「お客さま志向」
サービス・マネジメントとは「顧客価値の創造」
「サービス主義経営」の登場
JAは「地域共生型サービス業」である
好循環をめざせ「サービス・ベネフィット・チェーン」

第二章 フロイント・ライン——「顧客接点」が、サービス事業・経営を左右する

①サービスの現場
組合員やお客さまとの関係を築く「フロント・ライン」
フロント・ライナーは、JAの”コンシェルジェ”
四〇〇人の組合員やお客さまの名前を覚えよう
JA収益の九割を稼ぎだすフロント・ライン

②強い支店・現場づくり
支店の自立性をめざそう
経営トップも「バック・ライナー」

③フロント・ライナー
フロント・ライナーは、サービスの”スペシャリスト”
若い世代のフロント・ライナーが、若い世代にアプローチ
JA職員は”組合員のスペシャリスト”に
職場はチームワーク、ヒューマン・パワーを高め合おう

第三章 パートナーシップ——組合員やお客さまとの「関係性」を深める

①サービス事業は「生涯パートナー」
組合員やお客さまに「Your Life Time Partner(あなたの生涯パートナー)」
太いケーブル線でつながる「関係性」
組合員やお客さまとの関係性と「5段階レベル」

②JAの「サービス・マーケティング」
マーケティングなくして、事業なし
消費者のニーズと欲求を満足させる
セールスとマーケティングは異なる
一年に三冊「総合口座」の通帳を使う組合員は?

第四章 サービス・コミュニケーション——サービス事業は、コミュニケーションである

①情報の”キャッチボール”
最初の一〇秒で、接客は決まる
言語でなく、アイコンタクトで意思は伝わる
お客さまとの信頼の距離は「90cm」

②サービス・コミュニケーションとソリューション・フォーカス
コミュニケーションは、人と人との距離を近づける潤滑剤
ソリューション・フォーカス(SF)
SFコミュニケーションとフロント・ライナー
サービス・コミュニケーションと「OKメッセージ」
サービス・コミュニケーションと”快モード”

③職場を元気にするコミュニケーション
職場内でもサービス・コミュニケーション

COLUMN
①来店者数と滞留時間
②サービス業の原点とフロント・ライン——町の魚屋さんの場合
③苦情・クレームとコンプレイン
④組合員やお客さまの「ロイヤルティ」
⑤もっと「電子メール」を使いこなそう!

おわりに

はじめに

JA組織で働いている職員のみなさん。
あなたは、毎日、楽しんで仕事をしていますか?
あなたの職場は、多くの組合員やお客さまが喜んで利用してくれていますか?
そして、あなたは、JA組織に将来の可能性を確信していますか?

わたしは、みなさんが元気に仕事を楽しみ、組合員やお客さまがたくさん集い、笑い声が響くような店舗(職場)で、将来のJAの可能性を確信して仕事をしてほしいと考えています。それを実現するために、この二五年にわたって、JAをサポートしてきました。
具体的には、コンサルティングや教育・研修などを行っています。そこでは、つねに重要なキーワードとして「サービス」をかかげてきました。サービスをキーワードに考えると、組合員やお客さまとの関係=リレーション(relation)を前提にして、JAの組織活動や事業活動、さらには経営を考えるうえで、とらえやすくわかりやすいからです。なぜなら”はじめにタテマエ論(協同組合論)ありき”では、仕事とのギャップが大きすぎて、事業と自身の役割が見えにくいのです。
また、事業を変革する、経営を改革するという場合でも、サービスをキーワードにすることで、組合員やお客さまを起点にした変革の目標、改革のプロセスをはっきりと見いだし、また、提示することができるからです。もちろん、JAの事業はすべてサービス事業であり、JAの経営はすべてサービス経営ですから、当然なのですが……。

「生涯価値の創造」を通じて、”win-to-win”の関係

JAのような非営利組織におけるサービスを、わたしはつぎのように位置づけて考えています。
サービスとは、「組織活動・事業活動を通じて、組合員やお客さまの期待・要望に対応し、そして夢を実現していく『生涯価値の創造』である」と。具体的には、組合員やお客さまに、喜びや満足を提供すること、それを積み重ねていくことです。つまり、JAは組合員中心の事業活動であり、経営活動である、というわけです。
簡単にいえば、組合員(お客さま)とJA(協同組合)は、互いに信頼し、必要とし合う相互信頼「パートナーシップ」の関係です。事業活動においても、互いに助け合う相互扶助=インターデペンデンス(interdependence)を基本とした取引・契約であり、長いお付き合いの「生涯取引」を通じて、互いが成長・発展していく相互成長=ウイン・トゥ・ウイン(win-to-win)の関係を構築するということになります。
JAの経営は、すべて「サービス・マネジメント」です。JAのミッション(使命)とリザルト(成果)、そして運営や制度を除けば、民間企業の経営との違いはほとんどありません。どんなにすばらしいJAの協同組合論を唱えても、サービスが悪ければ組合員やお客さまはJAを利用しない、ということです。こうした現実を直視して、組合員やお客さまと向き合い、組合員やお客さまに喜んでもらえるサービス事業・経営に徹することが、JAの基本姿勢であると考えています。
近年、JAのコンサルティングを通じ、将来の可能性に対して、役職員の確信のなさを強く感じます。難問山積、八方塞がり、事業が伸びず、収益は悪化するばかり。目先の事業目標(推進)達成と足元の問題解決に手いっぱい、という状況ではないでしょうか。しかし、全国の中には、将来の可能性を確信し、元気で、前向きで、イキイキと働く職員もJAの職場もあるのです。いったい、どこが違うのでしょうか。
これらのJAは”サービス”をキーワードにして、組合員やお客さまを起点に、将来を見据えた経営の理念や方針・戦略を描き、役職員が一体になって実践しているのです。それが、将来の可能性を導きだしているからで、サービスがもっともたいせつである、と確信する理由です。

JAの事業は、すべてサービス事業である!

わたしは、JAの事業はすべてサービス事業であると考えています。現在のJAの最大の課題は、組合員やお客さまとの関係「リレーション」であり、事業活動の基本は「サービス・リレーション」です。本書では、”サービス”にこだわり、サービス・リレーションを高めるための「サービス・コミュニケーション」「サービス・マインド」「サービス・スキル」「サービス・マーケティング」などについて論じています。
具体的には、組合員や利用者を起点にしたサービス経営の目標を明確にし、高いサービスを通じて、組合員やお客さまとの関係づくりを実践して、組織の輪を拡大することです。そのためには、JAの組織体制を「フロント・ライン」(組合員やお客さまとの日常的な「顧客接点」)主導で再構築し、フロント・ラインを基本にしたサービス・マーケティングによって、現場サイドに重心をおいた事業戦略を明確にし、実践することだと考えています。フロント・ラインを強化させることで、顧客接点でのサービス事業対応を高めるのです。
また、フロント・ラインで働く職員「フロント・ライナー」のプロフェッショナル化、サービス・マインドとサービス・スキルの向上を通じて、サービス品質を高めること、そしてスピード・アップを実現していくことを提案しています。
本書では、もうひとつのこだわりを前提に論じていることを明らかにしておきたいと思います。それは、事業活動におけるピラミッド型の官制型組織を変革することです。同時に、これまでの組合員・役員・職員それぞれの関係を、フラットな関係に変革することです。それは、組合員を「メンバー」、役員を「マネジャー」、職員を「パートナー」と位置づけ、それぞれの関係は”フラットなパートナーシップ”の関係であると考えています。このフラットなパートナーシップとは、夫婦のように、家族のように、互いを認め合い、助け合う関係です。
組合員が「主人」で、職員は「従者」であるとか、あるいは、役員は「偉い」とか、職員は「言われたことをやっていればいい」とかいった、半世紀近く前の時代を感じさせる組織では、サービス組織に変わることはできないのです。関連していえば、本店(本部)と支店の関係も同様です。これも事業活動においては対等であり、”パートナーシップ”の関係です。支店は、JAにとってもっとも重要なフロント・ラインです。このフロント・ラインが、ほとんどの取引をつくりだし、ほとんどの収益を稼ぎだすのです。フロント・ラインの実績や成果を生みだすには、本店(本部)である「バック・ライン」の支援・サポートが重要です。言い方を換えれば、支店の実績が上がらないのは、本店(本部)の責任が大きいということです。
同様に、職場の中でも、事業を行ううえでは、上司と部下はパートナーシップの関係であり、職場内では、働いているみなさんがパートナーシップの関係にあることが望ましいと考えます。これこそが、サービス組織です。人の組織であるJAが、職場でも役職員に肩書きや経験の違いはあっても、パートナーシップの関係のうえに、互いに協力し合い、議論し、助け合う、そんなサービス組織をつくってほしいと願っています。

本書の刊行にあたって、多くのアドバイスをいただいたビジネスパートナーのみなさん、コンサルテーションでお世話になったJA役職員のみなさんに、御礼を申し上げたいと思います。そして、遅筆で作業が鈍足なわたしを終始励まし、貴重なアドバイスをくださった編集者の関根有子さんと、出版に際してお力添えをいただいた株式会社ビーケイシー社長の北村善三さんに、心から感謝申し上げます。
最後に、わたしの著作物に対して、第一の読者として応援してくれる妻の伊藤信恵への感謝と、つねに厳しく優しいひとりの読者であった、愛しい母、伊藤さだの墓前に、この書を捧げます。

2010年6月

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